DOENÇAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INTRODUÇÃO

Seus projetos atrasam ou custam mais do que o planejado?

Os profissionais estão sobrecarregados e desmotivados?

Existem algumas causas para isto, algumas relacionadas ao comportamento humano outras relacionadas ao comportamento da organização.

DOENÇAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Abaixo a descrição das causas mais comuns:

  1. Multitarefa nociva
    As prioridades constantemente mudam, interrompendo uma tarefa para começar em outra? Alguém depende da sua tarefa pra fazer a dela? Esta é a definição de multitarefa nociva. Não havendo este cenário, a multitarefa não é nociva.Comummente a culpa é da priorização das tarefas, que pode ter relação com a má gestão, com a criticidade do projeto, senioridade da equipe, decisões relacionadas ao portfólio ou até mesmo organizacional.Imagine o caso de um projeto mais crítico precisar de recurso do seu projeto? Independente se o recurso é chave ou não, isto fará com que as atividades sejam redistribuídas, fazendo com que os profissionais mudem o foco várias vezes para passar de uma atividade para outra. Esta mudança de foco constante aumenta o risco de falhas.
  2. Lei de Parkinson
    Com a multitarefa nociva as pessoas passam a se proteger criando estimativas com maior segurança, que neste caso quer dizer mais horas.
    E porque as atividades ainda assim atrasam?
    Se o profissional dá um prazo já embutida a segurança de fazer em 3 semanas e entrega em 2, ele terá alguma recompensa de na próxima estimativa falar que serão 2 semanas? Automaticamente a segurança será removida e incorreremos em risco de não cumprir, fazendo com que a confiança em nós seja reduzida, ou seja, não vamos entregar antes.
    Esta situação é denominada Lei de Parkinson e sua definição é: “O trabalho se expande para preencher o tempo disponível.”
  3. Síndrome do Estudante
    A Síndrome do Estudante também é conhecida como procrastinação. A grande diferença é a razão para adiar o trabalho. Procrastinar é ser preguiçoso ou irresponsável. A Síndrome do Estudante é um mecanismo de defesa natural. Significa adiar o trabalho até o último momento possível, não porque somos preguiçosos, pelo contrário, estamos trabalhando duro.
    Se temos 5 semanas para fazer e em virtude da estimativa que foi dada com a segurança acrescentada, ou “por achar que dá”, sabemos que podemos começar na terceira semana, porque começaremos antes?
    O problema é que podemos ter imprevistos no meio do caminho e colocar a atividade em risco. É importante estimarmos com critério e definir os pré-requisitos para o início da atividade.O Gerente de projetos deverá garantir que no momento em que a atividade vá começar, os pré-requisitos estejam cumpridos.
  4. Dependência Entre Tarefas
    Em um projeto sempre temos tarefas que dependem de outras tarefas. Quando uma delas atrasam, se esta ainda fizer parte do caminho crítico a chance do projeto atrasar aumenta.
    É fato que os atrasos são mais passados adiante do que os adiantamentos. Se o cronograma não estiver sendo controlado para que a atividade inicie imediatamente após os pré-requisitos estarem cumpridos, o que prega a corrente crítica, será ainda mais difícil de entregar o projeto no prazo.
    Outro fator a ser considerado é que a probabilidade total de tarefas dependentes serem concluídas no prazo é menor do que 100%, mesmo que faça atividades de forma paralela. Se uma tarefa depender de outras para terminar, todas deverão estar prontas para esta tarefa começar.
  5. 2+2=5
    Quando se tratam de tarefas dependentes, cujos recursos não são os mesmos, pode acontecer este fenômeno, que mostra que uma pessoa inicia a atividade e se tudo der certo, terminará no prazo. Mas em muitos casos, o próximo recurso só será comunicado tardiamente por qualquer motivo. A segunda atividade, também pode atrasar porque o recurso ainda precisará fazer o “setup” para inicia-la, também atrasando a tarefa.
    Ex: o recurso 1 termina a atividade no fim do 2o. dia, mas como já está tarde, só comunicará o segundo na manhã seguinte, após ler e-mails, etc. O segundo, ao receber a informação, irá finalizar alguma atividade e se preparar para começar, consumindo mais algumas horas, às vezes começando efetivamente no 3o. dia. Isto já causou 1 dia de atraso, fazendo com que duas atividades estimadas para 2 dias cada, seja finalizada em 5 dias.
  6. Dependência entre frentes de trabalho
    As interfaces com outras áreas não podem ser negligenciadas, do contrário alguma dependência ou restrição somente será descoberta posteriormente, podendo não haver mais tempo para ajustes.
  7. Síndrome da perda de poder
    Quando o GP e a equipe negociam duramente um prazo com as demais áreas e este prazo é aceito, acaba se tornando a verdade absoluta. Se o projeto efetivamente acaba no prazo, torna-se caso de sucesso. Por outro lado, se o projeto acaba antes e o GP fala que sabia desde o começo que terminaria antes, este cai em descrédito e terá problemas para negociar prazos no futuro. O que o GP fará é ajustar o andamento das atividades para terminar o mais próximo do prazo negociado.
    Neste caso é importante avaliar a quantidade de segurança embutida e os riscos que levaram à estimativa inicial. Posteriormente pode-se usar a informação de que os riscos não aconteceram e por isto o projeto acabou antes. É esperado também que a empresa, cliente e os stakeholders entendam esta justificativa para que o GP não seja pressionado nos próximos projetos.
  8. Síndrome do prazo negociado
    Quando há um prazo negociado e, se este for agressivo, o GP e a equipe irá focar no prazo e deixar de lado os demais itens, como qualidade, custo, escopo, etc. Isto acaba “modelando” de forma errada a equipe e pode gerar riscos para os próximos projetos.

CONCLUSÃO

É de suma importância considerar estes fatores no planejamento do projeto, bem como evitar que as pessoas a cada estimativa vá inserindo cada vez mais “segurança”.

É importante acompanhar as atividades e se o pré-requisito para iniciar uma atividade já estiver cumprido, inicia-la, de forma a tentar utilizar os tempos ganhos com o adiantamento para pelo menos entregar o projeto no prazo.

Isto tudo mostra como a gestão de projetos é complexa, como existem muitos fatores para serem analisados e controlados e como a organização, os stakeholders e a equipe os influenciam.

 

REFERÊNCIAS

Heptagon: http://www.heptagon.com.br/5dgp
João Moschin: http://br.linkedin.com/pub/moschin-john/a/298/799/pt
Wikipedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_de_Parkinson
Wikipedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_do_estudante#S.C3.ADndrome_do_estudante

 

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Paulo Hakme, PMP®

3 Comments

  1. Sergio Barrios

    Em relação aos pontos #2 e #3, não seria uma boa ideia recompensar os recursos por terminarem as tarefas antes do prazo? O tipo de recompensa pode variar, pode ser “metade do tempo ganho será recompensado como folga no fim do projeto”, por citar só um exemplo rápido. Mas a ideia básica é: há um resultado negativo por atrasar (cobrança, sobre-esforço, etcs); um resultado “normal” por entregar no prazo; e por entregar com excelência, batendo as previsões, não deveria haver um resultado positivo..?

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    1. Paulo Hakme (Post author)

      Prezado Sérgio,
      De fato as empresas (a maioria, pelo menos) carecem de políticas de recompensa. Esta cultura prega, como bem disse, a cobrança, pressão para entregar, sobrecarga de trabalho e, pouco ou nunca recompensa o bom trabalho. E não é somente com aumentos salariais, que motivarão momentaneamente, mas também outros tipos de recompensas que ajudariam a motivar os profissionais fazendo que a empresa tenha uma cultura diferenciada positivamente.
      Mas considerando que isto é para poucas empresas o gerente de projetos tem que estar atento à estes fatores de forma a minimizar suas influências nos projetos.
      Obrigado pelo comentário.
      Paulo Hakme

      Reply
  2. Moschin, John

    Boa Tarde Paulo Hakme

    Obrigado por colocar este assunto em discussão.
    É muito importante, para o sucesso de qualquer projeto, entender como são as atitudes e comportamentos das pessoas.
    abs
    Moschin.

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